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税后净营业利润计算公式(税后净营业利润和净利润的区别解析)

admin 微商百科 2023-10-10 23:28:03 192 0

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引言

伴随着中国经济的快速发展,中国集团型企业数量日渐增多,企业跨地区、跨行业程度越来越高,投资控股关系也越来越复杂,企业之间的竞争和生存已经不仅仅局限在单体公司层面,而是变成了集团之间的竞争,“国内市场国际化、国际竞争国内化”的新竞争格局已经形成。

在集团型企业的经营管理中,委托人与代理人之间的委托代理关系需要通过一定的代理契约明确双方的权利和责任,其中一个重要内容就是定义代理人的经营业绩与报酬之间的对称安排。

集团总部追求股东价值的最大化,而下属企业管理层追求的是报酬的最大化和人力资本的增值,集团总部如何通过对下属企业经营绩效的合理评估,来引导、校正和激励下属企业经营者是当前企业集团在集团管控体系构建中思考的重要问题。而EVA近年来已成为企业集团在财务绩效管理中追求硬绩效的有力工具。

通过科学的绩效评价结果,对经营者采取适当的激励或惩罚措施来纠正偏离目标的行为,为集团的战略决策提供可靠依据,有助于充分调动经营者的积极性,引导经营者的经营行为与集团目标趋同,最终达到管理者的利益和集团的利益统一,实现财务管控的目标。

本期连载将从EVA解决中国企业的什么问题、如何计算EVA和建立基于EVA的管理体系三个方面,就企业集团如何建立科学、合理、有效的EVA考核模式进行详细介绍。本系列连载到此完结。

最后,结合华彩多年企业集团咨询服务实践,借鉴跨国公司的先进经验,我们认为集团财务管控应向“大财务”转变——即树立“大财务”理念、搭建“大财务”组织、推行“大预算”管理、打造“大资金”平台、构筑 “大分析”体系。

【壹】核心知识点抢先看

一、EVA解决中国企业的什么问题

(一) 集团型企业绩效评价之痛1、企业家之痛:剩余分红权、经理层博弈、经理层短视、用规模换发展;2、集团公司之痛:与下属企业确定绩效指标中的去博弈化;下属企业乱张口,乱要、乱占资源;多元化集团的多业务板块比较;同一板块不同下属企业公平比较。

(二) EVA的革命之处:EVA是所有系统里面职业经理人和老板利益完全一致的一个系统。

(三) EVA在中国应用缺陷:精致化导向、轻资产导向、反向操作导向、去协同效应导向。

二、如何计算EVA:

1、EVA=税后营业净利润-(投入资本总额*加权平均资本成本率);2、税后营业净利润=税后净利润+利息费用+无形资产摊销+递延所得税贷余额的增+研发支出的资本化金额-研发支出的资本化金额摊销+人力支出的资本化金额-人力支出的资本化金额摊销+品牌支出的资本化金额-品牌支出的资本化金额摊销+XX支出的资本化金额-XX支出的资本化金额摊销;3、投入资本总额=所有者权益+长期借款+应付债券+短期借款+递延所得税负债-递延所得税资产+研发支出的资本化金额-在建工程-现金和银行存款+人力支出的资本化金额+品牌支出的资本化金额+XX支出的资本化金额;4、加权平均资本成本率 =(债务资本成本率×债务占总资本比例)×(1-税率)+(权益资本成本率×股权占总资本比例)。

三、EVA计算的白氏简化法:EVA=净利润-准资本成本(股东权益+其他投入)*期望投资收益率。

四、建立基于EVA的管理体系

1、建立管理体系前期准备:确立好EVA核算中心,建立EVA思维模式等;2、业务板块价值诊断:所属业务板块资本占用和经济增加值回报率的分析,确定正经济增加值板块、低经济增加值板块、负经济增加值板块;3、确定关键驱动因素:细分财务指标,确定经济增加值的变动驱动因素,对标分析;4、以战略为导向制定战略规划;5、编制基于价值的预算;6、其他基于价值的经营管理活动。

【贰】EVA解决中国企业的什么问题

一、集团型企业绩效评价之痛

(一) 企业家之痛

1、剩余分红权——我投资了一家公司到底回报率有多高才合理,职业经理人履职态度,履职能力如何,我拿什么标准来比较,怎么评价?2、经理层博弈——职业经理人秉持尽量少许诺,尽量多要资源的态度,出资人怎么激励他?3、经理层短视——针对部分职业经理人只愿做促销,不愿做品牌,只愿做制造,不愿做创造,我们怎么导向和改变他们?4、用规模换发展——规模越来越大,回报率越来越低,企业要求我发展,企业不停地要给我投资,老板最害怕的不是投资,而是越投资,沉没成本会越高?

(二) 集团型企业之痛

1、与下属企业确定绩效指标中的去博弈化——与下属企业确定短中长期财务指标确定不下来,下属企业跟我们博弈,老是承诺的少,要的多。2、下属企业乱张口,乱要乱占资源——很多下属企业很无耻的是资源先占着再说,绝不落后其他下属企业?3、多元化集团的多业务板块比较——不同板块,不同资产,不同管理成熟度的企业如何放到同一个标尺中对比?4、同一板块不同下属企业公平比较——同一个板块不同下属企业能比吗,有些下属企业资产很好,有些下属企业资产很差,怎么比?

二、EVA体系的革命之处

EVA,这是目前财务领域技术含量最高的东西之一。EVA为什么技术含量这么高呢?举一个例子。

一个企业家请了个职业经理人,开发了2000亩土地,2000亩上先开发了100万方,每方净利润400块钱,就是4个亿的净利润,企业家非常高兴,就给这个职业经理人配了股权。但经过提示,事实上一核算企业家发现职业经理人并没有给他赚这么多钱。

企业家的钱是这么算的,他拿地的是一片滩涂地,非常便宜,一亩1.5万或2万,后来长江大桥一通,土地成本到30万/亩,企业家算利润的时候是按当地拿地的时候2万元来算的,其实正常算利润应该土地价格按我开工的时候周边的地价到多少了来算,就是算团队的增加值是多少,EVA就是算团队增加值。EVA比利润更客观,算到底团队增长了多少。

我们再进一步算,就发现这个项目还少赚了钱,集团内部本身有建筑公司,做房地产的为了让建筑公司拼命给他开工,迅速开盘销售,鼓动老板提前把资金结给建筑公司,让建筑子集团的老总为他大干快干。因为民企里面为了更有积极性,基本都是大承包制。

为什么这个都有错呢?因为房地产行业都在拖款半年以上,这个企业家没给建筑公司拖款(虽然是自己的下属企业,但完全市场化运作了,其实应该市面上的一致),这个资金就没利用充分。EVA就这么狠,把这块钱都算出来了。

另外,EVA还可以算得出来,这个职业经理人为了让这个楼盘销得很好,一下子花了数百万数千万的广告,这个是不是应该算成本,如果按照传统会计学会算成本,但是我们不算成本,因为数千万一下子投下去以后,一下子把品牌建立了,二期、三期、四期、五期还可以跟着卖,这部分事实上可以分十年或八年摊完,所以我们也要公平,不该算给他的而不算,不该摊给他的也不要耍赖。

迄今为止,只有EVA是所有系统里面职业经理人和老板利益完全一致的系统。在经理班子和董事会的博弈中,到目前为止,会计学的历史自从复式记帐法有了以来就在帮企业赚钱,但直到EVA出现才第一次把老板的利益和职业经理人的利益高度统一在一起,但凡职业经理人能增加EVA,一定是对股东有好处,但凡要损害EVA,股东也就受损,我们从EVA就能看出好坏。

在EVA之前,我们没有任何工具可以搞这个事,包括风险管理都达不到,因为是做单向的。EVA的革命性意义就这么大,这是到目前为止财务领域最富技术含量的东西。

三、EVA在中国应用的缺陷

(一) 精致化导向。EVA会鼓励高度精致化公司,粗放式大进大出型的公司用EVA会吃亏的。但不要忘了,在产业不成熟,前景不明朗的时候,我们需要探索式发展,这才会有未来,但同时但EVA会变负。

(二) 轻资产导向。上次我去某贸易型央企,他们说我们最近搞贸易实体化,效果很好,但一引入EVA我们业绩就为负,事实上谁都知道贸易实体化其价值非常大,所以EVA更适合于小国寡民缓慢式老龄化发展,它不适合掠夺式、海盗式、成吉思汗式发展。大家一定看清楚,看清楚这点后,我提出来不均匀式导入EVA法,有些公司导入,有些不导入,有些强导入,有些弱导入,有些全导入,有些半导入,又把这个问题开创了一个理论新局面。

(三) 反向操作导向。很多职业经理人按照EVA怎么高怎么来,只做对EVA提高有利的事,尽管说EVA提高了以后对股东也是价值同向的,但是算EVA和去围绕商业本质增加客户的满意度,做创新,最后提高EVA还是两码事。真正的天才是懵懂无知的,但凡是技术性天才都达不到很高的高度。还有反周期波动导向,会出现错分波动,它不会和周期同向运动,资源涨了,资源跌了,它可能来算资源涨跌的帐,可能会出现反周期波动。

(四) 去协同效应导向。因为有些东西是不赚钱的,虽然EVA是为负的,但是会提高集团的收益率。一旦导入EVA,就怕出现去协同效应导向。

【叁】如何计算EVA

一、EVA计算公式

二、EVA与利润的区别

三、税后净营业利润

税后净营业利润=税后净利润+利息费用+无形资产摊销+递延所得税贷余额的增加+研发支出的资本化金额-研发支出的资本化金额摊销+人力支出的资本化金额-人力支出的资本化金额摊销+品牌支出的资本化金额-品牌支出的资本化金额摊销+XX支出的资本化金额-XX支出的资本化金额摊销

首先是税后净营业利润+利息费用,因为我们在不同的银行里贷款,所以这个利息还算回来,算企业的收入,不要拿掉,虽然交了利息,但交的利息也是企业的挣的;还有无形资产摊销,正常无形资产都要摊掉的;还有递延所得税余额的增加,这个应交没交的所得税,企业不能说所得税该交就挂在帐上;长期品牌投资,长期的人力资源投资,比如说构建一个培训中心,买来一套好的课程,引入高级职业经理人,这都敢做,鼓励职业经理人放开做。事实上,企业都知道这么大的东西摊下去短时间里面还是总能砸出水花了,企业摊10年的话,今年这块也减掉的,企业总共收入都算在企业的收入里面。

四、资本成本及其计算方法

资本总额×加权平均资本成本率=资本成本

(一) 如何正确理解投入资本总额

企业投入资本总额=所有者权益+长期借款+应付债券+短期借款+递延所得税负债-递延所得税资产+研发支出的资本化金额-在建工程-现金和银行存款+人力支出的资本化金额+品牌支出的资本化金额+XX支出的资本化金额

我们给企业算税后的净营业利润算的很慷慨,但投入资本也算的很大,所有者权益,股本还是累计没分的多少,长期借款多少,都算我投给企业的;还有应付债券,融资债券总要付吧,应付债券也算是东家投给企业的;递延所得税负债,没交掉的税刚才算企业收入;还有再加上研发之初的资本化金额,把今年的摊掉以后企业一共投了10个亿,摊掉1亿,9亿算我投给企业的;在建工程不算,因为它不产生效益;还有现金减银行存款,就是因某种不适用老放在银行里面,这种是减掉的,不算给企业使用的,这些都属于投入的资本总额;还要再加上研发支出金额,人力资源等等,把今年的抛掉以后,长期摊的都算董事会给企业的投资。

(二) 加权平均资本率

加权平均资本成本率=(债务资本成本率×债务占总资本比例)×(1-税率)+(权益资本成本率×股权占总资本比例)

(三) 债务成本率

债务成本率=(银行不同借贷债务成本率×银行不同借贷金额占总债务比+公司(企业)债成本率×公司(企业)债金额占总债务比+世行贷款项目成本率×世行贷款金额占总债务比+信托融资成本率×信托融资金额占总债务比+民间借贷成本率×民间借贷金额占总债务比)/总债务

债务成本率,很多企业是用银行贷款利息来代替,其实是不对的。事实上一个企业的对外借款会很复杂,为了简化我们会用贷款利息,事实上没那么简单,我们的借贷是多方面的。

债务成本率怎么算呢?银行向不同借贷债务成本率×银行不同借贷金额占总债务比。不同的商业贷款,不同的利率,不同的贷款部分占总金额多少,再加上发了公司债没有,发了企业债没有,公司债找证监会发,企业债找发改委发,银行贷款有没有,信托融资有没有?民间融资有没有?不同的比例,不同的利率,最后加权平均,构成了债务成本率。

(四) 权益资本成本率:Ke = Rf + Beta ( Rm – RB )Ke = 权益资本成本率;Rf = 无风险报酬率(长期国债的利率);Beta=风险指数;Rm = 市场投资组合的长期平均年收益率;RB = 长期的平均无风险报酬率;B = 单个股票的变动率与市场投资组合回报风险的衡量值。

真正的学问在这里,出资人的钱,股东方的权益成本,出资的钱到底算多少,还有没分红的钱收益率到底算多少?我既可以算我投资所得,也可以按长期国债算;企业高风险的,我算超高成本率;企业如果做房地产,没有20%不干;企业做零售3%就行;水务企业1%都可以。

真正难的是权益资本成本率,权益资本成本率,一个是当初的注册资本金,另一个产生的利润没分红的部分,就这两块构成权益资本。权益资本成本率怎么算呢?权益资本放在帐上,如果不放我拿出去投资总有回报的,因此企业应该给我回报。

首先是无风险报酬率RF长期国债利率有多少,再乘以风险系数,RM就是长期的市场组合投资的长期平均年收益率。比如说,中信下面有好几个基金运作得很好,或者全中国找出30个运作最好的基金,他们连续几年的投资综合我们平均下来修正一下就差不多这个数字。另外,长期的无风险报酬率是公共数据,不同上市公司,企业们看风险系数是不一样的,长期国债的数字是一样的,MRP是一样的。

五、EVA计算的白氏简化法

关于EVA还有个白氏简化法。EVA≈净利润-股东权益×应得投资回报。企业用企业的净利润,比如企业产生1000万的净利润,股东权益放在企业帐上3千万、5千万,股东权益到社会上投资总应该产生正常3%、5%的回报,3000万、5000万×5%的回报,从1000万利润里面一减我就能得到大致EVA。

【肆】建立基于EVA的管理体系

一、建立管理体系前期准备

使用EVA这个管理工具的前提必须是确立好EVA核算中心,同时也将作为绩效评估中的责任中心。通过纵横两个维度,形成完整的覆盖层级与横向的资源配置体系和核算中心。EVA核算中心的工作主要是确定EVA调整科目、确定税后净营业利润测算原则、确定债务成本测算原则、确定权益资本测算原则。

其次通过彻底的培训,建立EVA 思维模式。启动EVA项目,培训员工是最重要的一方面。EVA不仅代表着企业衡量业绩和员工奖励方式的变化,还意味着企业从奖励体系到生产第一线各种流程的资金分配的所有传统惯例都要改变,建立起新的思维模式。这种思维模式可以引发人们行为的变化,造就成功的团队。

在理想情况下,建立EVA思维模式应该按照从上到下的顺序。在企业管理高层接受EVA之后,就必须让企业的全体员工了解EVA的基础知识。

二、业务板块价值诊断

通过对所属业务板块资本占用和经济增加值回报率的分析,可以让管理层清楚知道哪些板块占用了集团大量的资本、它们的价值创造情况如何,哪些公司正在创造价值或者毁灭价值,有助于制定相应的价值提供战略规划、计划预算和价值提升策略。

三、确定关键驱动因素

通过将经济增加值分解为更为详细的指标,尤其是财务指标,从而对影响经济增加值的变动因素(关键驱动因素)由绝对值转化为比率指标,从而更好地反映它们对经济增加值的影响程度。

将比率指标与对标公司进行详细对比,寻找在行业中的优劣势。通过对自身历年数据以及对标公司和行业数据的比较和分析,总结企业优势和劣势,以行业先进企业为目标,提升核心竞争力,努力成为行业优秀企业。

根据不同所属公司所处的行业以及其业务和资本规模等,找到与之相应的最敏感关键价值驱动要素来提升经济增加值,从而始终做到有效地提升企业价值,实现企业价值的长期健康增长,最终达到战略规划的要求。

四、以战略为导向制定战略规划

为了最大化股东价值,战略规划过程必须以价值为导向。战略规划的目标是设计、选择和实施价值最大化战略。

五、编制基于价值的预算

基于价值的预算编制应该从战略规划和年度经营计划为出发,并根据管理层和市场的预期制定,应充分考虑企业整体运营的风险和行业发展状况,以可靠的行业及竞争对手对标和业务财务数据分析作为依据。

预算的内容包括预算分析、预算执行预警和模拟不同财务风险和经营风险为基础的风险财务预算,从而为管理层的价值提升决策提供支持,实现对预算编制、修改和预算完成分析全过程的实施监控

六、其他基于价值的经营管理活动

建立基于价值的投资决策管理流程;建立基于价值的兼并收购流程;利用EVA评估新上项目或产品;通过EVA改善采购过程来提高利润率。

EVA要真正发挥作用,必须完全融入企业的战略管理体系,或者说企业的管理必须以价值提升为核心。

通常公司的战略规划往往与业务计划脱节、经营计划又往往与公司的预算脱节。而实施EVA价值管理的公司,为使股东价值最大化,战略规划过程本身必须以价值为导向,企业的战略规划、经营计划和预算也必须紧密衔接。

将资源配置在那些能创造价值的业务单元,并根据企业的战略规划和EVA创造能力,设计不同的价值提升策略。对现有资产进行全面管理,处置不创造价值的资产,调整现有资源配置,改善现有资产的价值创造能力,对投资回报率高于资本成本率的项目,加大投资规模,提高总体资产的价值创造能力。

企业在设计价值提升策略后,需要找到提升EVA的关键驱动杠杆(关键驱动要素),尤其要找到企业最敏感的关键价值驱动杠杆。企业的关键价值驱动杠杆在企业不同的下属公司是不完全一样的,需要根据不同下属公司所处的行业以及其业务和资本规模等,找到与之相应的最敏感的关键价值驱动杠杆来提升EVA,最终达到企业战略规划的要求。

【连载结语】集团财务管控向“大财务”转变

纵观中国的集团型企业,集团管控的现状参差不齐,少量优秀集团通过管控,放大了集团的协同效应,发挥集团的变形金刚效应,有效的进行资源整合和市场整合,然而大部分集团化企业却沦为单纯的出资人,用单体公司的手法管理集团,导致集团“联而不合,集而不团”,缺乏竞争力的下属企业往往成为吃大锅饭的“无底洞”,竞争力强的下属企业又片面强调“独立法人”地位抵制集团总部集团管控,导致集团总部空心化、文职化,核心功能无法发挥,集团总部陷入难以发挥业务增值、价值创造功能的困境。

在国际金融市场动荡不安、欧债危机风云尚未完全散去,国内产能过剩矛盾日益突出、经济结构调整力度持续增强的大环境下,企业经营的难度不断加大。在这个艰难的时期,做为大企业集团的财务管理如何实现管理转型和功能提升?作为经营者事业伙伴的新角色如何扮演和作用发挥?

结合华彩多年企业集团咨询服务实践,借鉴跨国公司的先进经验,我们认为集团财务管控应向“大财务”转变,即树立“大财务”理念、搭建“大财务”组织、推行“大预算”管理、打造“大资金”平台、构筑 “大分析”体系。进而实现对环境更快速地适应、对战略更有力地支撑、对经营更主动地引导和对风险更有效地防控。

一、精细化财务管理,树立“大财务”理念

企业任何一项经济活动都与财务有关,财务管理的触角应延伸到企业生产经营的每一个环节,从广度上努力挖掘生产经营活动的潜在价值,从深度上研究每一项业务活动的细节,追求财务活动的高附加值。通过不断拓展财务管理的广度和深度,最大限度地为企业创造经济效益。

树立“大财务”理念,即在经营管理中不断强化财务管理职能,拓宽财务管理领域。“大财务”更加强调事前引导和预警、事中服务和控制。这就使得财务管理延伸成为从事前、事中到事后的全员、全过程、全方位的管理。

财务部门还应建立战略规划、预算管理、采购监管、合同汇签、收付款审核监控“环环相扣”的财务内控体系,多管齐下,从制度上规范管理,从机制上控制风险。财务人员必须学习和理解生产业务流程,到一线业务部门学习培训。同时岗位交流应该不仅限于本单位,可以扩展到集团内各单位、部门,相互学习、交流各单位的业务流程、好的管理经验,总结优化管理程序及制度。

二、上下紧密协调,搭建“大财务”组织

组织设计的目的在于通过合理配置组织要素,使组织运行得更有效率,这是任何组织设计的共同要求。搭建“大财务”组织就是要以集团的战略目标、组织架构和财务管控模式为依据,通过设计集团财务组织体系,明确各财务管理层级职权,设定财务部门职能,合理划分母子财务管控权限来实现集团财务管控的目的。

对于企业集团而言,企业集团是由众多既有利益一致性又有利益独立性的成员企业构成的企业群体,通过协调集团内各成员企业的利益关系,统一各成员企业的财务行为,以便最大限度地发挥它的整体优势。

集团“大财务”组织的搭建首先要做好明确集团财务组织各层级的功能定位和职权,使得集团董事会、各专业委员会、总部财务管理部、财务中心、结算中心、下属企业财务部门在集团庞大复杂的财务管理体系下各施其职、作用发挥;其次要根据“大财务”理念,优化总部财务管理部门的职责和岗位设置;通过交易性工作与共享服务中心的职责划分,使得总部财务部门按照管理专业化和提高工作效率的要求,将总部财务部门从繁琐的日常会计处理工作中解脱出来,将更多的精力投入到财务管理、分析、建议、决策中去,切实发挥集团财务管理总部在集团财务管理中的监督、指导、服务、决策的角色作用;最后要通过管控权责界面与核决权限表,合理划分集团财务管理权限,并通过制度流程予以固化。使得集团财务部门都能清楚的了解自己在集团总目标实现过程中应承担的职责和拥有的权力。

三、全面统筹规划,推行“大预算”管理

全面预算管理是现代企业集团管理现代化的标志,推行“大预算”管理就是指企业集团要全面统筹规划,建立上下一体的集团全面预算管理体系,并将集团全面预算管理体现构建成为向上有效承接集团战略,向下统筹日常经营活动的集团有效管理工具。实践证明,预算管控可以帮助管理者更加有效地分配资源、实施控制和考评,全面预算管理对于贯彻企业战略、培养企业远见和管理者能力、提供绩效考评客观标准以及促进内部沟通协调,都起到重要的作用。

集团推行“大预算”管理首先要求企业集团建立健全的预算管理组织,合理划分预算决策机构、预算管理机构、预算执行机构三层级在集团全面预算管理中的人员构成、功能定位及管理职权。

其次在预算编制过程中,要坚持上下结合、自上而下的预算编制原则,通过上下结合,确保预算贴近各公司实际情况,使各成员公司都积极参与到集团预算的编制过程中,使得预算目标具有可操作性;通过自上而下,确保集团预算体现集团管理意图和战略目标,各成员企业在不确保集团战略目标达成的大方向下开展经营活动,使得预算目标更具指导性。

最后,在预算执行过程中,要实现预算执行—分析—调整—考评的管理闭环。在预算执行过程中形成“金字塔”式预算执行责任体系,并通过预算执行监控和预警手段保证预算的的有效执行。在预算分析中,要建立预算定期分析纠偏机制,通过定期组织预算纠偏活动和编制预算执行情况分析报告,准确了解预算执行情况、造成差异的主要原因及后续改进措施。在预算调整管理中,一方面集团要严肃预算调整审批权限,维护预算的严肃性;另一方面应根据外部经营环境变化和企业经营情况,适时主动进行预算调整。在预算考核管理中,集团应坚持对预算目标的制定情况和达成情况进行考核,通过预算考核衡量企业经营结果、激励预算管理和目标实现。

四、利用优势资源,打造“大资金”平台

资金管理是财务管理的中心。在集团的财务活动中,资金是一项被高度重视的高流动性的资产。加强企业的资金管理,提高资金使用效率、效益,是保障企业竞争力、确保企业长远稳健发展最有力的王牌。集团应利用优势资源,打造“大资金”平台。

“大资金”平台打造首先应进行集团资金集中:为提高集团对资金的调控能力和资金使用效益,运用现代网络技术、理财手段对集团资金进行集中管理,最大限度发挥集团协同效率、降低资金成本,已成为大多数集团企业的共识。集团公司结合自身实际及资金管理基础,灵活运用统收统支、拨付备用、财务公司等集团资金管理模式实现集团对各单位资金的集中调控,充分发挥资金集中的效能,控制风险。

其次要统筹资金预算管理,通过统筹资金预算,合理安排资金使用,将年度资金预算和月度资金滚动预算相结合。通过动态的现金流量预算和资金收支计划实现对资金的准确调度;通过对资金的计划管理,确保资金的使用与企业的战略规划有效的协调统一。

第三要利用规模优势,降低融资成本。集团通过资金集中管理,集中所属单位的资金,可以发挥资金规模优势,提高与银行谈判的筹码,降低资金结算费率和借款利率;通过资金的集中,减少外部贷款需求和相应的利息支出;通过银行、商业承兑汇票、信用证、保理、票据质押、内保外贷、增资扩股、整体上市、发行各类债券等手段,提高资金使用效率、加快资金周转,降低集团整体资金成本。

六、拓展财务分析,建立“大分析”体系

一个企业的财务状况和经营成果不仅受财务数据的影响,还受企业其他因素的影响,如企业的经营策略、产品的生命周期、员工的协作精神等。现有的财务分析方法只是对企业可以量化的数字进行分析,而对于这些非量化因素的影响无法定性。建立“大分析”体系就是要穿透数据追溯业务形成的全过程,转换角度站在管理的位置多纬度地来看业务运营的过程,拓展分析范围和内容,发现与同行业先进企业各方面的不同、分轻重缓急地列出需要改善的事项,为企业经营发展战略提供有利支持。

“大分析”体系的建立首先要明确使用者的需求,捕获使用者“真正需要了解的信息” 这也正是许多财务人员素质欠缺所在,“重技术,轻目的”,过多注重很快给出一个数字量化的结果, 而不去认真思考该数字是否真正有效地回答了报告阅读者所提出的问题。因此,分析前的沟通至关重要,给使用者“提出真正问题的机会”。

“大分析”体系的建立还必须依托企业的信息化系统,财务信息系统是实现管控的有力保障,在多级公司架构下,应通过流程改进和IT手段,统一信息管理软件、统一信息编码标准、提高数据共生性和勾稽关系,以最大限度地平衡和利用资源,并为决策提供充足的信息。

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